”Det har været spændende hele vejen”

Lars Dalsgaard har stået i spidsen for nogle af de største projekter i Arla: Taulov Mejeri, Vimmerby pulveranlæg i Sverige og konsummælksmejeriet Aylesbury i UK. Sideløbende med et krævende arbejdsliv har han engageret sig i forskning, uddannelsen og klyngesamarbejde i fødevareindustrien. I denne uge fratræder han posten som direktør for Arla Innovations Centre for at gå på pension efter mere end 40 år i branchen. 

”Med en enkelt undtagelse har jeg ikke siddet mere end fem år i det samme job – og det har passet mig rigtig godt.” 

Sådan indleder direktør for Arla Innovations Centre Lars Dalsgaard en samtale om sin mere end 40 år lange karriere i mejeribranchen. Ordene understreges af et CV, som ligger på bordet foran ham. To tætskrevne sider med en imponerende stribe topjobs og markante projekter fra 1983 til i dag i et selskab, som undervejs skifter navn fra Mejeriselskabet Danmark og MD Foods til Arla Foods. 

I slutningen af denne uge går Lars Dalsgaard på pension, og i den anledning har han indvilget i at fortælle om et arbejdsliv, der på mange måder afspejler den enorme udvikling, Arla og dansk mejeribrug har været igennem de seneste årtier. CV’et giver også et billede af en person, der ikke er bange for at prøve kræfter med nye fagområder, og som kan se tilbage på markante milepæle som opførelsen af ostemejeriet i Taulov i 2000 og konsummælksanlægget Aylesbury i 2014. For blot at nævne et par stykker. 

Jobbet i UK, inklusive projekteringen af mejeriet i Aylesbury uden for London, var i øvrigt den ene undtagelse, hvor han blev længere end fem år i den samme jobfunktion. Hertil kan det bemærkes, at Aylesbury ikke var noget lille projekt – det er verdens største og mest moderne konsummælksanlæg med en årlig kapacitet på 1 mia. kg mælk. 

Et mejeriinteresseret barn

Lars Dalsgaards rejse ind i mejeriverdenen startede allerede i barndommen. Han er vokset op i Himmerland, på en malkekvægsbedrift, som leverede mælk til det nærliggende Hågendal Mejeri. Familien Dalsgaard var private venner med mejeribestyrerparret, og som barn kiggede Lars jævnligt inden for på mejeriet. 

”Jeg blev meget optaget af den renlighed og orden, som prægede mejeriet. Passionen for produkterne. Det gjorde, at jeg meget tidligt bestemte mig for, at den verden ville jeg gerne være en del af,” fortæller han. 

Og det blev han. Vejen dertil gik gennem Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole, hvor han tog en mejeriingeniøruddannelse. Som færdiguddannet i 1983 responderede han på en annonce fra Mejeriselskabet Danmark, som søgte tre mejeriingeniører – uden at det fremgik, hvilke stillinger, der var tale om. 

”Det vakte min nysgerrighed, at der ikke var tale om konkrete jobs,” fortæller han. At selskabet dertil blev betragtet som en smule kontroversielt, gjorde ham blot endnu mere nysgerrig. 

Blev mejerichef inden der var gået et år

For en nyuddannet mejeriingeniør med hang til udfordringer var Mejeriselskabet Danmark i 1983 det helt rigtige sted at få foden indenfor. Det dengang godt 10 år gamle selskab havde sat gang i en rationaliserings- og moderniseringsbølge, der i de kommende årtier skulle ændre både selskabet og dansk mejeriindustri ganske markant. Adskillige mejerianlæg blev lukket, mens andre blev ombygget og udbygget betragteligt, og undervejs blev der også investeret i opførelsen af nye, højteknologiske anlæg. Der var et udtalt behov for medarbejdere, der kunne agere i en organisation i konstant forandring. 

Hvor hurtigt, tingene ændrede sig, oplevede Lars Dalsgaard allerede på sin første arbejdsdag. 

Selskabet var netop flyttet ind i et nyt hovedsæde på Skanderborgvej 277 i Viby J, og her blev den unge mejeriingeniør ansat for at beskæftige sig med økonomi. Troede han. 

”Men da jeg kom ind ad døren, fik jeg at vide, at de forresten havde brug for én til at arbejde med produktudvikling, og så blev jeg sendt til Skødstrup Mejeri (nord for Aarhus, red.) for at udvikle på nogle af de oste, de fremstillede dér.”

Tre måneder blev han udnævnt til forvalter, og da mejerichef Per Elefsen et halvt års tid senere flyttede til mejeriet Stjernen (det nuværende Bislev Mejeri), kunne Lars Dalgaard sætte sig i mejerichefstolen. 

En af hans første, store opgaver blev at lukke mejeriet og flytte produktionerne til nogle af selskabets andre mejerier. Fx fremstillingen af en dansk emmentaler, som skulle overflyttes til Aars Mejeri i Himmerland.

”Jeg vidste, hvordan osten skulle laves, og blev bedt om at udarbejde en plan for de nødvendige investeringer i anlægget.”

Kort efter fulgte han selv med emmentaleren til Aars Mejeri og en stilling som driftsingeniør og efter et par år tydede alt på, at han ville blive forfremmet til mejerichef. Det blev han også, men ikke i Aars. I stedet blev han overflyttet til Kohave Mejeri (det nuværende Troldhede Mejeri) i Vestjylland, hvor han som øverste leder skulle udbygge og modernisere produktionen af blå- og hvidskimmel ost. 

Efter to-tre år som mejerichef i det vestjyske gik turen i 1990 til det nyopførte Rødkærsbro Mejeri i Midtjylland og en stilling som gruppechef for specialostene i MD Foods, som Mejeriselskabet Danmark i mellemtiden havde skiftet navn til.

Ungt lederteam 

Under teknisk direktør, Hans Hellerup, havde selskabet dannet et lederteam bestående af fire yngre medarbejdere kaldet ’mejerigruppechefer’. Med i teamet var også Per Elefsen, som Lars Dalsgaard i sin tid efterfulgte som mejerichef på Skødstrup Mejeri. 

”Når jeg ser tilbage, kan jeg ikke lade være med at blive lidt imponeret over den tillid som lederne af mejeriselskabet havde til unge mennesker. Jeg var 25 år gammel og næsten lige kommet ind i virksomheden, da jeg blev udnævnt til mejerichef. Seks år senere sidder jeg i en chefgruppe med andre på min alder – og med ansvar for adskillige produktionsanlæg, herunder den store feta-produktion til Mellemøsten,” siger Lars Dalsgaard. 

Han og kollegaen Per Elefsen var med tiden blevet venner, og derfor ramte det hårdt, da Per Elefsen en dag i 1995 blev dræbt i en trafikulykke. 

”Det var meget voldsomt og tragisk, og jeg kan stadig blive emotionel, når jeg taler om det,” fortæller Lars Dalsgaard.  

Ud over det personlige tab, fik ulykken også konsekvenser for Lars Dalsgaards arbejdsliv. Få dage efter blev han bedt om at overtage Per Elefsens job som gruppechef for Gul ost, som primært omfatter produktion af ost til eksport. 

”Det skal du selv bygge”

På det tidspunkt var MD Foods i færd med markant restrukturering af gulostmejerierne, og i selskabet nåede man frem til, at der skulle opføres et nyt, stort og topmoderne ostemejeri. 

”Jeg forventede derfor, at jeg ville få til opgave at ansætte en person til at stå i spidsen for byggeriet. Men så blev jeg kaldt op til koncerndirektør H. P. Sørensen, som var øverste chef i produktionssystemet. Han sagde, at det skulle jeg da selv gøre.”

Uden at have de store erfaringer med byggeprojekter og entreprenørkontrakter, gik Lars Dalsgaard i gang. Nedsatte en lille projektgruppe, og etablerede et kontor på en nedlagt gård ved siden byggepladsen. 

”Det var en fantastisk spændende tid. Men det var også hårdt arbejde, og jeg så ikke meget til min familie. Men det er nok en af de bedste perioder i mit arbejdsliv, fordi jeg fik lov til at prøve alt. Lige fra det tekniske og det produktmæssige til det kulturelle med, hvordan man bygger en organisation op med folk fra forskellige mejerier og folk helt uden for mejeriverden - og derefter får det til at fungere i en helt ny virksomhed,” fortæller han. 

I år 2000 kunne Lars Dalsgaard i egenskab af mejerichef for Taulov Mejeri åbne det nye, store og topmoderne osteproduktionsanlæg sammen med daværende prinsesse Alexandra. 

Lars Dalsgaard foran 16.000 Danbo-oste på lagerreolerne i det nybyggede Taulov Mejeri i 2000.Opførelsen af det topmoderne ostemejeri er et af de første, store projekter i hans karriere.”… det er nok en af de bedste perioder i mit arbejdsliv, fordi jeg fik lov til at prøve alt,” siger han. (Foto: Palle Hedemann/Ritzau Scanpix)

 

Ny viden og nyt byggeprojekt

Helt efter sædvanen blev han ikke særligt længe på den post. I 2001 flyttede han til en stilling som produktionsdirektør for Arlas Foods Ingredients, som omfattede mælkepulver, modermælkserstatning og valleprodukter og faciliciteterne Danmark Protein, Arinco, Akafa, Hoco og Samden. Plus nogle svenske pulverfabrikker, som var blevet en del af selskabet i forbindelse med MD Foods’ fusion med det svenske andelsselskab Arla året inden. 

Pulveranlæggene i Sverige var ikke up-to-date, og for at gøre en lang historie kort, besluttede Arla at samle produktionen på et helt nyt anlæg, som skulle opføres i Vimmerby. Projektleder var Per Mogren Christiansen (tidligere mejerichef for pulveranlægget i Kjersing ved Esbjerg), mens Lars Dalsgaard havde en mere overordnet rolle som produktionsdirektør for den samlede Ingredients-forretningen. 

”Så havde jeg igen fem super spændende år med et byggeprojekt og udvikling af hele pulverområdet. Samtidig med, at jeg tilegnede mig en masse ny viden. Jeg havde aldrig arbejdet med pulver før, men jeg har altid haft ekstrem stor respekt for hele den kompetence, der er forbundet med pulverproduktion.”

Turen går til England

Herefter var det atter tid til opbrud, og denne gang blev Lars Dalsgaard spurgt, om han ikke havde lyst til at komme en tur til England, hvor han fik tilbudt en stilling som chef for Supply Chain. Året var 2007, og Arla stod foran en større omstrukturering på det britiske marked, hvor UK-selskabet var i gang med at udvikle sig fra at være en ren friskmælksvirksomhed til også at producere smør og ost. 

”Jeg tog der over sammen med min kone og vores to yngste børn. Det var en fantastisk tid. Når jeg ser tilbage, vil jeg mene, at Taulov-projektet og tiden i England er to af de mest spændende perioder i mit arbejdsliv.”

”Der foregik en enorm udvikling i selskabet, mens vi var i England. Undervejs gik man fra at være et aktieselskab til at været et samlet kooperativ - en utrolig kompleks, men også spændende konvertering at være en del af. At gå fra at være en være et aktieselskab, hvor du skal købe mælken billigst muligt til at være et andelsselskab, hvor du skal betale så meget som muligt for mælken. Det er noget af en kulturændring at være med til.”

”Men højdepunktet for mig var at være med til at foretage en kæmpe konsolidering af hele friskmælksområdet og være med at bygge Aylesbury. Det var stort, på alle måder,” fortæller han og understreger, at selve projektledelsen af det enorme byggeri lå i hænderne på kollegaen Jakob Wielandt Nielsen.  

Første produktionsdag på Arla Foods Aylesbury Dairy, verdens største konsummælksanlæg i oktober 2013.Til venstre i billedet ses Lars Dalsgaard efterfulgt daværende vicekoncerndirektør i Arla Poul Krogsgaard og chef for Arla UK, Peter Lauritzen. (Foto: Arla Foods

Fra supply chain til innovation

Efter seks og et halvt år i England drager han i 2014 tilbage til Danmark, hvor han bliver ansat som Senior Vice President i Supply Chain Arla Global med ansvar for 30 produktionsanlæg med i alt 5.000 ansatte i Europa, USA, Rusland og Saudi Arabien. Derefter Group Vice President for Global Supply Chain CBP (Cheese/Butter/Powder) Arla. En central del af opgaven var at gennemføre effektiviseringer, der blandt andet havde som mål at reducere omkostninger med 20 pct. over tre år. 

I 2019 har han arbejdet med den globale supply chain i sammenlagt fem år, og er så småt begyndt at mærke trangen til at skifte spor igen. Inden han selv nåede at rykke på det, kom Arla ham i forkøbet med et tilbud om at blive direktør for Arlas globale innovationscenter i Skejby – eller som det mere formelt hedder: Senior Vice President Product and Innovation Arla.

”Jeg fik ansvaret for både forskning og udvikling i Arla, og det må jeg sige har været fantastisk. Det har været en lejlighed til at bruge den baggrund, viden og det kendskab jeg har til produkterne - og en mulighed for at få lov til at kigge fremad, se hvordan tingene udvikler sig. Det har været et privilegium,” siger han. 

Uddannelse er branchens fundament

Jobbet på Innovationscentret er også på andre måder ’kronen på værket’ i et arbejdsliv, hvor udvikling af faglige kompetence og nye teknologier har været et gennemgående element. 

Sideløbende med lederstillingerne i Arla har Lars Dalsgaard i beskæftiget sig med uddannelse og forskning i henholdsvis Mejerikontaktudvalget (et samarbejde mellem mejeribranchen og Københavns Universitet) og Mejeribrugets ForskningsFond, hvor han er formand for bestyrelsen. Dertil har han siden 2020 været bestyrelsesformand for Food & Bio Cluster Denmark, som faciliterer innovation og udvikling på tværs af store og små virksomheder i fødevarebranchen. 

”Samarbejdet med universiteterne har været meget vigtigt i forhold til at sikre en tilførsel af mejeriingeniører til industrien. Tilbage i 2007 blev der kun uddannet 8-10 om året, hvilket i realiteten betød, at uddannelsen var i fare for at lukke. I dag uddannes 40-50 mejeriingeniører om året,” fortæller Lars Dalsgaard. 

”Mejeriingeniøruddannelsen er helt central for branchen – både i Danmark og i udlandet. Uddannelsen er fundamentet for den teknologiske viden vi har i mejeribranchen, og det fundament er efter min mening noget af det stærkeste, vi har. Det er en af årsagerne til, at vi i er så konkurrencedygtige i forhold til resten af verden. Det er også grunden til at vi nogle stærke virksomheder i tilknytning til mejeribruget her i Danmark, både på teknologisiden og ingredienssiden,” siger Lars Dalsgaard. 

Arbejdet i Mejeribrugets ForskningsFond, hvor han er formand for bestyrelsen, er på mange måder forbundet med indsatsen for at sikre mejeriingeniøruddannelsen

”Forskning og uddannelse hænger sammen. I Mejeribrugets ForskningsFond kan vi være med til at understøtte nogle spændende forskningsprojekter på vores universiteter,” siger han. 

”Samtidig synes jeg, at det er fascinerende, at vi på tværs af mejeribruget kan være enige om at drive fælles forskning. I flere af projekterne er der tale om grundforskning, som jeg betragter som et vigtigt fundament under branchen. At vi konstant bliver klogere på vores teknologier og på mejeriprodukternes ernærings- og sundhedsegenskaber,” fortsætter Lars Dalsgaard. 

Planter udvider kategorien

Både på Arlas Innovationscenter og i Food & Bio Cluster Denmark er der i øjeblikket fokus på udvikling af nye, plantebaserede fødevarer, som i visse tilfælde ligger tæt op ad mejeriprodukter. 

”Jeg betragter det plantebaserede som et supplement til mejeriprodukterne. En udvidelse af kategorien om man vil. Men jeg ser ikke en fremtid, hvor der er planter på alle mejerianlæg i Danmark. Jeg tror, at nogle af de vigtigste mejerikategorier vil blive suppleret med en plantevariant. Og så tror jeg, at der efterhånden vil indfinde sig en balance i markedet, hvor plantebranchen og mejeribranchen holder op med at tænke ’dem-og-os’ og i stedet begynder at kigge på, hvordan vi kan supplere hinanden.”

”Jeg tror også, at de plantebaserede kommer til at udvikle sig i andre retninger, end vi hidtil har set. At man ikke nødvendigvis skal lave kopier af hvert eneste produkt. De fleste forbrugere er så fleksible, at de fint kan spise en god ost, selvom de drikker plantedrik til daglig,” siger han. 

”Mejeri har helt klart en fremtid, fordi produkterne står stærkt både smags- og ernæringsmæssigt. Men vi skal forstå at tage det plantebaserede ind, hvor det giver mening. Og at samarbejde med virksomheder uden for branchen, så vi ikke lukker os om os selv.”

De store ting, der flytter noget

Fredag den 1. marts har Lars Dalsgaard sidste arbejdsdag og bliver fejret ved en afskedsreception på Innovationscentret. Når han bliver bedt om at reflektere over sine godt 40 år i mejeribranchen, svarer han blandt andet:

”Det har været dybt interessant at få lov til at beskæftige sig med så mange forskellige områder og samtidig være en del af branchens fantastiske udvikling gennem årene. Hver gang, jeg har skiftet arbejdsområde, har jeg fået chancen for at lære nyt, hvilket er en vigtig drivkraft for mig. Men den største driver har nok været at være med i de store, strategiske ting, der flytter virksomheden. Herunder byggeprojekterne og arbejdet med at finde de rigtige folk og sætte et hold, der fungerer,” siger han. 

”Og så har det været fantastisk at have en ejerkreds, som på trods af at de går meget op i afregningsprisen, har udvist en enorm risikovillighed, når det kommer til investeringer i moderniseringer og nye anlæg for at fremtidssikre virksomheden. Det har virkelig flyttet noget,” slutter han.